铁路大时代 作者:焚猪坑儒
第 627 章
其实舒城的想法就是把民工也编入公司队伍里面，但是不算正式员工，只是外聘成员，虽然说是外聘人员，后期却给他们提供五险一金保障，而且签订长期合同，给民工安稳的工作环境，不担心干完几天就被辞掉。
当然，项目部对这些人也要考核，不是每一个人都能加入外聘的队伍，如果每个人都加入，那么肯定会出现散漫的人。
舒城要的，就是那种竞争的意识，干活好的才纳入项目部外聘资格当中。同时，对于纳入的外聘民工，也要定期的进行考核，发现不达标或懈怠，不努力进取的民工，进行批评教育，情节严重的，开除外聘人员的资格。
舒城相信，只要经过这一系列的考核，很多民工都会好好干活，毕竟大部分人，都比较本分，更何况项目部还帮忙交五险一金之类的，对他们来说，好处不少。
其实这种办法，的确有实践过，最终却因为很多关系户，混了进来，国内体制是这样，有些时候还真没法完全避免这种事情发生。
同时也加重了项目部的负担，有利有弊，舒城也在想，如何更好的解决这些问题。
前期之所以取消这种模式，也是考虑到这种弊端。
听到这的时候，付中华明显皱起了眉头，沉思片刻，道：“舒城，你有没想过，这种模式一旦发展到公司里面，给公司造成多大的支出压力？”
毕竟付中华考虑的是像铁路三十一局这样的局公司，而不是项目部，一旦这种模式成立，相当于铁路三十一局无故多了数千的工人，还都是外聘的。
“付总，一旦在某一个局公司推广，局公司只管提管理费，那些工人的五险一金之类的，还是下面的施工指挥部负责，和公司没有直接关系，而且工人签合同并非和公司签订，而是通过先和一个劳务公司签订，劳务公司和局公司下面的施工指挥部签订，工人和施工指挥部，没有直接的关系。”舒城回道。
这也是为了避免麻烦，一旦这样签订，到后期，下面的施工指挥部实在接不到工程，或者没有赚钱的工程，他们完全可以让外聘人员回家，和正式员工一样的待遇，但是施工指挥部按照劳动法，该补偿的还是要补偿。
一旦有了工程，又可以召集这些人来上班，其实不止外聘成员，铁建单位的正式员工，都是这种待遇，没工程了就回家待着。
“如果没有了劳务分包队伍，那么施工单位要使用的机械如何处理？”付中华道。
尤其是一些施工桩基的旋挖钻、盾构等大型机械，花费资金太多，一个指挥部，根本没钱买这些东西，加上下面没有劳务分包队伍，这些工程，根本没法施工。
“这个也很简单，局公司可以自购一些，然后以出租的形式给下面的施工指挥部，施工指挥部在分配到下面的项目部，局公司负责收取租赁费便可以了。如果下面的施工指挥部有了足够的资金，还可以自行购买机械设备，这样的话，下面的施工指挥部，只会更加赚钱。”舒城道。
第四四八章 不能脱手
舒城心里很清楚，这种改革方式，前期对指挥部的要求比较高，没有相应的启动资金，指挥部的指挥长，也不敢轻易的拿下一个项目。
尤其有些项目还没施工，从预算上面便知道这个项目是亏损，如今这种情况，可以说很多。
可一旦有人走出了那一步，往后的路，将更加好走。
就相当于是项目部领导从公司里面拿工程项目，自己带着自己的施工队干活，而且施工队不再属于劳务分包队伍，也不存在项目部提管理费等问题。
年底的时候，项目部成员还可以根据利润分红。
如果这种模式一旦启动，铁路三十一局内部的关系，将彻底的打乱，毕竟局公司、各分公司、下属项目部中的领导，都有不少施工队，这些施工队接工程，完全是依靠各位大领导，一旦改革之后，劳务分包队伍的老板就可能出现没有工程干，最终导致没法孝敬上层领导的情况。
毕竟工程都没给他们，他们为什么要孝敬你呢？
这一系列的问题时间涌出，到时候肯定很多人站出来反对这种改革，而且反对者占据了大多数！
因此，这种模式的改革，没有魄力和强大后盾支撑，根本行不通。
显然，舒城说完的时候，付中华也意识到这一系的问题，其实之前李国庆提交的改革方案，基本是沿用铁建的运营模式，付中华便知道有这种情况出现。
但是有这种情况，并不代表他就退缩，不管是国家，还是企业，每次改革，不是都要经历长时间的努力才能成功的。
“一旦指挥长拿了工程，很有可能出现贪污等情况，你有什么办法杜绝这种情况？”付中华问道。
由于公司提完管理费之后，一个标段，就是指挥长说了算，那么钱如何分配，完全就是指挥长一锤定音，如此下去，弄不好会出现贪污、豆腐渣工程出现，这种情况不解决，一旦出事，很有可能连累公司领导。
“所以公司不能完全脱手，必须对这个标段进行监督，不定期的对财务进行审计，做引导作用。而且对于这个工程，指挥长也不能不花一分钱就拿下，不然到时候会乱套。想要从公司拿工程的指挥长或项目经理，首先在公司内部，必须是项目经理、指挥长和一些符合条件的公司领导；二，在拿一个项目的时候，必须提报五人以上的合伙人，合伙人必须是公司的正式员工，根据工程的大小，必须先给公司上交一百万到五百万不等的保证金，做为一个约束条件！”舒城继续道。
一旦下面的指挥部和公司脱离了，成了一个独立的个体，公司不加以管控的话，肯定会出问题，而最大的问题，就是财务，因此，只要对下属指挥部财务进行监控，不要说百分之百透明，达到八成透明度，就已经很不错了。
有了公司的监督审计，指挥部和下面的项目账目，就不会出大乱子，毕竟除了公司的审计，工程完工之后，国家审计局，对这种工程，也要进行审计，一旦出现问题，公司领导也逃不了责任。
财务方面把控好，工程出的问题才少。
而对于舒城提出的从公司接工程项目的人，必须是原公司指挥长或项目经理等人，也是为了防止过于混乱，防止一些不懂施工管理的人，胡乱的在公司内部接工程，导致大面积的亏损情况出现。
至于舒城说的第二点，也是为了防止部分人有钻空子的想法。如果一个工程拿下来之后，突然不想干了，公司可以扣掉保证金，不然没有一点约束，项目经理或指挥长想接就接，不想干就不干，到时候还不乱成锅。
“这两个条件搞出来，真正有想法的人，可怕干不成啊！”听到舒城的话，付中华沉思片刻，感叹道。
虽然说舒城的办法虽然很好，可真要这样约束，真正想拿工程的项目经理或指挥长，就很少了。
毕竟几百万也不是谁都能凑齐的，这让许多真正有想法的人，直接被挡在了门外。
“付总，前期必须这样严格，而且前期可以用一些赚钱的工程作为试验，同时还保留现在的管理模式，一旦有人见先行者尝到了甜头，肯定也会站出来的，只有这样，企业在这方面的改革，才能真正走出去。你管靠公司要求，这活根本没法干下去，唯有让指挥长和项目经理，主动的走这条路，才能走的更远！”舒城解释道。
如果没有一定困难和矛盾，那就不是改革了，舒城早就知道，这条路很难走，但只要走下去，收获肯定不小，还能给公司减轻负担。
“如果真想这种运营模式，看来还不是一朝一夕的事情啊！”付中华感叹道。
“付总，其实也不一定，如果真的是赚钱工程拿出来做试验，恐怕有人抢着干，而且我说的五人以上合伙，五人钱不够，可以找公司的其他员工嘛，只要是正式员工，你凑齐二十人也是可以的。不过我觉得要有一个规定，只要一起出钱的员工，必须是同一个指挥部或项目部的成员，这些成员，根据出资的不同，占一定比例的股份，等年底及工程完工，按照股份分配利润，这样一来，员工的积极性肯定提高，把这个工程当成自己的工程来施工！”舒城继续道。
如果真的实行这种模式，往后项目部成员的工资待遇，大部分还是会有所提高，但也有可能因为管理不善，导致亏损情况出现。
因此，相比于铁路三十一局现有的运营模式，企业改革后的运营模式，员工承担的发现要高不少！
到那个时候，一些从预算上就能看出赔钱的工程，很有可能出现没有接手的情况出现。
毕竟指挥长和项目经理都不说傻子，明知道这个工程亏钱，还接过来干，要知道这个时候亏钱，就是亏他们自己口袋里的钱，坑的是跟他们干活的一大帮兄弟！
铁建现在不少工程单位，就出现了亏损，导致工资都发不出来的情况。
“不管哪种运营模式，都有利有弊啊！”付中华感叹道。
真正想找到一个完美的运营模式，根本不可能，现在唯有给公司减少压力，为公司创造利润的运营模式，才是最好的模式。
毕竟不管是国企还是私企，主要还是看公司能不能赚钱，如果一直亏损，那么就得反思，管理和运营模式有没有问题，需不需要调整之类的事情。
第 627 章
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第 627 章
其实舒城的想法就是把民工也编入公司队伍里面，但是不算正式员工，只是外聘成员，虽然说是外聘人员，后期却给他们提供五险一金保障，而且签订长期合同，给民工安稳的工作环境，不担心干完几天就被辞掉。
当然，项目部对这些人也要考核，不是每一个人都能加入外聘的队伍，如果每个人都加入，那么肯定会出现散漫的人。
舒城要的，就是那种竞争的意识，干活好的才纳入项目部外聘资格当中。同时，对于纳入的外聘民工，也要定期的进行考核，发现不达标或懈怠，不努力进取的民工，进行批评教育，情节严重的，开除外聘人员的资格。
舒城相信，只要经过这一系列的考核，很多民工都会好好干活，毕竟大部分人，都比较本分，更何况项目部还帮忙交五险一金之类的，对他们来说，好处不少。
其实这种办法，的确有实践过，最终却因为很多关系户，混了进来，国内体制是这样，有些时候还真没法完全避免这种事情发生。
同时也加重了项目部的负担，有利有弊，舒城也在想，如何更好的解决这些问题。
前期之所以取消这种模式，也是考虑到这种弊端。
听到这的时候，付中华明显皱起了眉头，沉思片刻，道：“舒城，你有没想过，这种模式一旦发展到公司里面，给公司造成多大的支出压力？”
毕竟付中华考虑的是像铁路三十一局这样的局公司，而不是项目部，一旦这种模式成立，相当于铁路三十一局无故多了数千的工人，还都是外聘的。
“付总，一旦在某一个局公司推广，局公司只管提管理费，那些工人的五险一金之类的，还是下面的施工指挥部负责，和公司没有直接关系，而且工人签合同并非和公司签订，而是通过先和一个劳务公司签订，劳务公司和局公司下面的施工指挥部签订，工人和施工指挥部，没有直接的关系。”舒城回道。
这也是为了避免麻烦，一旦这样签订，到后期，下面的施工指挥部实在接不到工程，或者没有赚钱的工程，他们完全可以让外聘人员回家，和正式员工一样的待遇，但是施工指挥部按照劳动法，该补偿的还是要补偿。
一旦有了工程，又可以召集这些人来上班，其实不止外聘成员，铁建单位的正式员工，都是这种待遇，没工程了就回家待着。
“如果没有了劳务分包队伍，那么施工单位要使用的机械如何处理？”付中华道。
尤其是一些施工桩基的旋挖钻、盾构等大型机械，花费资金太多，一个指挥部，根本没钱买这些东西，加上下面没有劳务分包队伍，这些工程，根本没法施工。
“这个也很简单，局公司可以自购一些，然后以出租的形式给下面的施工指挥部，施工指挥部在分配到下面的项目部，局公司负责收取租赁费便可以了。如果下面的施工指挥部有了足够的资金，还可以自行购买机械设备，这样的话，下面的施工指挥部，只会更加赚钱。”舒城道。
第四四八章 不能脱手
舒城心里很清楚，这种改革方式，前期对指挥部的要求比较高，没有相应的启动资金，指挥部的指挥长，也不敢轻易的拿下一个项目。
尤其有些项目还没施工，从预算上面便知道这个项目是亏损，如今这种情况，可以说很多。
可一旦有人走出了那一步，往后的路，将更加好走。
就相当于是项目部领导从公司里面拿工程项目，自己带着自己的施工队干活，而且施工队不再属于劳务分包队伍，也不存在项目部提管理费等问题。
年底的时候，项目部成员还可以根据利润分红。
如果这种模式一旦启动，铁路三十一局内部的关系，将彻底的打乱，毕竟局公司、各分公司、下属项目部中的领导，都有不少施工队，这些施工队接工程，完全是依靠各位大领导，一旦改革之后，劳务分包队伍的老板就可能出现没有工程干，最终导致没法孝敬上层领导的情况。
毕竟工程都没给他们，他们为什么要孝敬你呢？
这一系列的问题时间涌出，到时候肯定很多人站出来反对这种改革，而且反对者占据了大多数！
因此，这种模式的改革，没有魄力和强大后盾支撑，根本行不通。
显然，舒城说完的时候，付中华也意识到这一系的问题，其实之前李国庆提交的改革方案，基本是沿用铁建的运营模式，付中华便知道有这种情况出现。
但是有这种情况，并不代表他就退缩，不管是国家，还是企业，每次改革，不是都要经历长时间的努力才能成功的。
“一旦指挥长拿了工程，很有可能出现贪污等情况，你有什么办法杜绝这种情况？”付中华问道。
由于公司提完管理费之后，一个标段，就是指挥长说了算，那么钱如何分配，完全就是指挥长一锤定音，如此下去，弄不好会出现贪污、豆腐渣工程出现，这种情况不解决，一旦出事，很有可能连累公司领导。
“所以公司不能完全脱手，必须对这个标段进行监督，不定期的对财务进行审计，做引导作用。而且对于这个工程，指挥长也不能不花一分钱就拿下，不然到时候会乱套。想要从公司拿工程的指挥长或项目经理，首先在公司内部，必须是项目经理、指挥长和一些符合条件的公司领导；二，在拿一个项目的时候，必须提报五人以上的合伙人，合伙人必须是公司的正式员工，根据工程的大小，必须先给公司上交一百万到五百万不等的保证金，做为一个约束条件！”舒城继续道。
一旦下面的指挥部和公司脱离了，成了一个独立的个体，公司不加以管控的话，肯定会出问题，而最大的问题，就是财务，因此，只要对下属指挥部财务进行监控，不要说百分之百透明，达到八成透明度，就已经很不错了。
有了公司的监督审计，指挥部和下面的项目账目，就不会出大乱子，毕竟除了公司的审计，工程完工之后，国家审计局，对这种工程，也要进行审计，一旦出现问题，公司领导也逃不了责任。
财务方面把控好，工程出的问题才少。
而对于舒城提出的从公司接工程项目的人，必须是原公司指挥长或项目经理等人，也是为了防止过于混乱，防止一些不懂施工管理的人，胡乱的在公司内部接工程，导致大面积的亏损情况出现。
至于舒城说的第二点，也是为了防止部分人有钻空子的想法。如果一个工程拿下来之后，突然不想干了，公司可以扣掉保证金，不然没有一点约束，项目经理或指挥长想接就接，不想干就不干，到时候还不乱成锅。
“这两个条件搞出来，真正有想法的人，可怕干不成啊！”听到舒城的话，付中华沉思片刻，感叹道。
虽然说舒城的办法虽然很好，可真要这样约束，真正想拿工程的项目经理或指挥长，就很少了。
毕竟几百万也不是谁都能凑齐的，这让许多真正有想法的人，直接被挡在了门外。
“付总，前期必须这样严格，而且前期可以用一些赚钱的工程作为试验，同时还保留现在的管理模式，一旦有人见先行者尝到了甜头，肯定也会站出来的，只有这样，企业在这方面的改革，才能真正走出去。你管靠公司要求，这活根本没法干下去，唯有让指挥长和项目经理，主动的走这条路，才能走的更远！”舒城解释道。
如果没有一定困难和矛盾，那就不是改革了，舒城早就知道，这条路很难走，但只要走下去，收获肯定不小，还能给公司减轻负担。
“如果真想这种运营模式，看来还不是一朝一夕的事情啊！”付中华感叹道。
“付总，其实也不一定，如果真的是赚钱工程拿出来做试验，恐怕有人抢着干，而且我说的五人以上合伙，五人钱不够，可以找公司的其他员工嘛，只要是正式员工，你凑齐二十人也是可以的。不过我觉得要有一个规定，只要一起出钱的员工，必须是同一个指挥部或项目部的成员，这些成员，根据出资的不同，占一定比例的股份，等年底及工程完工，按照股份分配利润，这样一来，员工的积极性肯定提高，把这个工程当成自己的工程来施工！”舒城继续道。
如果真的实行这种模式，往后项目部成员的工资待遇，大部分还是会有所提高，但也有可能因为管理不善，导致亏损情况出现。
因此，相比于铁路三十一局现有的运营模式，企业改革后的运营模式，员工承担的发现要高不少！
到那个时候，一些从预算上就能看出赔钱的工程，很有可能出现没有接手的情况出现。
毕竟指挥长和项目经理都不说傻子，明知道这个工程亏钱，还接过来干，要知道这个时候亏钱，就是亏他们自己口袋里的钱，坑的是跟他们干活的一大帮兄弟！
铁建现在不少工程单位，就出现了亏损，导致工资都发不出来的情况。
“不管哪种运营模式，都有利有弊啊！”付中华感叹道。
真正想找到一个完美的运营模式，根本不可能，现在唯有给公司减少压力，为公司创造利润的运营模式，才是最好的模式。
毕竟不管是国企还是私企，主要还是看公司能不能赚钱，如果一直亏损，那么就得反思，管理和运营模式有没有问题，需不需要调整之类的事情。
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